양자택일에서 그리고로의 패러다임 변화

컨버전스 3.O 시대의 경영자의 사고방식은 어떠해야하는가. 우선 다음과 같은 질문에 답해보자. ‘조직의 변화, 아니면 조직의 안정 둘 중 어느 것을 선택하겠는가’ ‘점진적인 변화, 아니면 혁신적인 변화 둘 중에서 하나를 선택하라고 한다면?’ ‘원가우위, 아니면 품질차별화, 둘 중에서 하나를 선택한다면?’ ‘서구식 단기 성과주의, 아니면 동양적 장기 관점 문화 중에서는 무엇을 선택하겠는가?’

과거는 몰라도 지금 이 순간 이 질문에 명확한 의사결정을 내릴 수 있는 경영자는 드물 것이다. 실제 경영의 현장에서 경영자들은 하나를 위해 하나를 희생하기에는 너무나 소중한 경영의 가치들이기 때문이다.
그렇다면 반드시 A안 아니면 B안중의 하나 라는 선택의 개념으로 봐야 하는가. 하나를 포기하지 않고 그리고(And)라는 개념으로 두 가지 모두를 받아들이는 방법은 불가능할 것인가.

전문가들은 “시장을 새롭게 보는 안목과 창의력, 그리고 이를 기필코 달성하겠다는 기업의 실행력을 기반해 그리고의 개념을 도입해야 한다”고 설명하고 있다.

비즈니스 포트폴리오는 영원한 것은 없다. 지금의 성공방식도 내일이 되면 성과가 나지 않는 방식이 되기 마련이다. 특히 실제로 업계의 관행, 성공방식에 휩쓸려 많은 경영자들이 시장과 기술같은 외부환경이 변할 때 파생되는 새로운 사업 기회를 놓치는 일도 다반사다.

‘또는’ 보다는 ‘그리고’로의 패러다임 변화가 컨버전스 경영시대에는 필요하다. 이것은 바로 균형적인 시각을 의미한다고 전문가들은 강조하고 있다. ‘또는’ 이라는 사고가 경영의 현장에서 설득력이 있다면 그만큼 그 이면의 생각인 ‘그리고’의 사고도 충분한 설득력이 있을 수 있다. ‘그리고’를 선택할 수 있을 때 ‘혹은’을 받아들일 사람들이 어디 있겠는가.

지금처럼 급변하는 경영환경에서는 ‘그리고’ 적인 사고가 남들이 하기 어려운 만큼 경쟁자가 모방하기 어려운 새로운 게임의 룰을 세울 수 있다.
스탠포드대학에서 세계의 성공기업을 연구한 결과 결코 양립할 수 없는 것으로 보이는 목표를 동시에 추구한다는 독특한 결론을 내렸다. 즉 사물은 ‘A아니면 B’라는 식의 흑백 논리 대신에 ‘A 그리고 B’가 될 수도 있음을 믿는 것이다.

어쩌면 대량맞춤 생산의 핵심성공요인 역시 개인 수준에서의 맞춤 상품을 경쟁적인 가격으로 생산하는 데 있는 것이다. 즉 품질, 서비스, 특성, 성능 등과 같은 핵심요소에 대해 구매자의 기대를 만족시키거나 혹은 그 이상을 제공하되, 가격에 있어서는 저렴함의 만족이 나오도록 유도한 것이다.
전문가들은 “이제는 양자 택일식의 경영보다는 겉으로 보이기에는 모순되는 요소를 함께 추구하며 일관성보다는 역설적인 요인을 공존시켜 상승효과를 이끌어내는 컨버전스 경영이 필요하다”고 강조했다.

일대일 매치에서 다대일 매치인 경쟁구조

기업들은 외부환경 변화에 크게 영향을 받는다. 이러한 외부환경변화는 패러다임이라고 하는 일종의 ‘게임의 룰’에 크게 영향을 받는다. 1980년대 이전을 보면 많은 기업들이 원가절감을 통한 시장 확대에 주력했다. 규모의 경제를 달성하기 위해 표준화를 통한 대량생산은 이 시대 경영의 주된 패러다임이었다. 기업의 성공은 당연히 많은 제품을 값싸고 더 많이 만드는데 달려있다고 해도 과언이 아니다.
90년대에 들어서면서 다양성이 화두였다. 다양한 기능과 품질, 서비스 등을 통한 차별화 중심의 경제가 각광을 받기 시작했다.

이는 수요보다 공급이 초과하면서 시장에서의 경쟁은 더욱 격해져 단순한 원가우위만으로는 더 이상 시장에서 생존하지 못한다는 절박한 이유 때문에 등장한 패러다임이었다.
생존해서 높은 수익을 창출하는 기업이 되기 위해서는 개별 고객의 독특한 니즈에 대응할 수 있는 다양성에 근간한 맞춤 생산에 눈을 돌려야만 했다.

2000년대에는 결코 양립할 수 없이 배타적으로 보였던 두 가지 패러다임은 구체적으로 그 타협점의 실마리를 찾게 된다. 바로 디지털화와 모듈화를 통한 대량맞춤 생산이다.

델컴퓨터의 경우 고객이 원하는 대로 컴퓨터 사양을 조절하며, 자유롭게 모듈을 서랍식으로 설치할 수 있는 맞춤 생산을 실현했다.
최근 이러한 대량맞춤생산을 넘어 또다른 경영의 패러다임이 등장했다. 바로 다(多)대 일의 맞춤시대로 일컬어지는 컨버전스 경향이다.

과거에는 고객의 개별 니즈에 대응한 기업의 맞춤생산이 기업의 주요 관심사였다. 그러나 이제는 다양한 고객 니즈 하나하나에 적합한 최적의 솔루션을 제공함으로써 차별화를 실현하는 것이다.
점점 소비자들의 니즈가 세분화, 고도화되는 동시에 니즈 자체가 하나의 솔루션으로 해결하는 원스탑 서비스를 원하고 있다. 전문가들은 “이러한 현상은 기술의 발전과 융합에 따라 기존의 기능과 편이성을 훼손함없이 묶음의 형태를 그것도 단일기기로 제공하는 것을 의미한다”고 설명했다.

PC, PDP, 카메라, MP3, 전자사전 등이 융합된 스마트폰이 대표적인 제품이다.
삼성전자와 LG전자는 TV 겸용 풀HD 모니터는 물론이고 인터넷 접속이 가능한 TV까지 등장했다. 또 소니가 내놓은 가정용 게임기 ‘플레이스테이션(PS)3’는 블루레이 재생기를 겸하고 있다.

업계 관계자는 “컨버전스를 통한 다대일 매치 경쟁구조는 하나의 제품이나 서비스로 두 가지를 사용하는 효과를 누릴 수 있어 이용자나 조직의 입장에서 활용하지 않을 이유가 없다”며 “그만큼 가격이 저렴하게 만들 수 있고, 제품이나 조직도 간편화할 수 있으니 소비자와 공급자가 함께 윈윈할 수 있는 전략”이라고 말했다. “이제 니즈 자체의 다양성을 인정하면서도 복수의 니즈를 동시에, 그리고 한꺼번에 만족시켜 줄 수 있는 상품에 더 큰 매력을 느끼고 있다”며 “소비자의 니즈 자체를 묶어서 하나로 제공하는 다대일 매치사회, 컨버전스사회가 열리고 있다”고 강조했다.

터널을 넘어 레이더 전략

이제는 단순 생산만으로는 수익을 얻기 힘들다. 원천 기술이 공개되고 어느 기업에서나 활용할 수 있게 되면서 기술만으로 경쟁력을 갖기는 어려워졌기때문이다. 한 마디로 컨버전스라는 시대의 흐름에 동참해야 돈을 벌 수 있게 된 것이다.

한 분야에만 전력을 쏟는 기업보다는 다양한 사업을 영위하면서 시너지 효과를 가지는 게 중요하다. 오디오·컴퓨터 등 전자제품을 만들던 소니가 엔터테인먼트와 게임사업에 진출하면서 더 많은 사업 포트폴리오를 갖춘 것도 하드웨어와 소프트웨어의 결합으로 잠재적 시너지를 창출하기 위한 컨버전스 전략이었다. 마이크로소프트가 사명 그대로 소프트웨어를 전면에 내세우면서도 가정용 게임기 시장에 뛰어든 것도 소니와 같은 맥락이다.
이렇듯 많은 기업들은 기존 비즈니스 모델만으로는 차별성을 확보하기 힘들어졌다고 판단하고 급속히 변화하는 고객 니즈를 충족시키기 위해 분주하다.

이러한 시장변화를 읽기 위해서는 ‘터널’을 넘어 ‘레이더’로의 전략변화가 필요하다. 전체적으로 바라보지 못하고 터널과 같이 좁은 시야를 갖고 바라봐야 하는 것이다. 또한 경쟁 상대를 동종업계에 국한시키는 것이 아니라 레이더망을 이용해 생소한 분야로까지 그 망을 확대해야 한다.

경영학에서는 경영자의 판단착오를 일컫는 말로 ‘전략적 근시안(Strategic Myopia)’이라는 용어가 있다. 경쟁의 전체 역할 관계를 살피지 못하고 어둡고 좁은 터널을 통과하듯이 좁은 한 면만 바라본다는 것이다. 네슬레와 제너럴푸즈에게는 왜 스타벅스와 같은 고급커피 시장이 경영의 레이더망에 포착되지 않았을까. 바로 정제 커피 시장만을 바라보는 전략적 근시안 때문이다.

시어즈, JC페니와 같은 백화점들 역시 기존의 산업 구분에만 집착해서 자사의 중추 사업을 침식시키는 타업종의 경쟁자를 인식하지 못해 사업이 크게 위축된 경험을 하기도 했다. 이들은 홈디포와 같이 스스로 만드는(DIY) 물품전문점, 토이저러스와 같은 어린이용 전문 장난감 할인점, 월마트와 같은 대형 할인점들을 직접적인 경쟁자로 인식하지 못했기 때문이다.

전문가들은 “터널 시야를 넘어 레이더 시야를 확보하라”며 “경쟁을 두려워하여 현실에 안주한다거나 영위업종에 한정해 경쟁 환경을 파악하는 경직된 사업시각을 무너뜨려야 새로운 사업의 기회가 보이기 마련”이라고 설명하고 있다.
터널시야와 레이더 시야가 가진 차이의 핵심은 바로 경쟁업체를 바로보는 시각이다. 그것은 사업이 고객이 요구하는 관심 사항에 부응하면서 앞서 나가기에 유리한 위치에 서 있느냐는 질문으로 시작된다.

전문가들은 “레이더 시야는 경쟁업체를 우리와 같은 사업을 하는 기업들이라고 규정하지 않는다”며 “경쟁의 시야를 고객들의 관심사항을 충족시키기 위해 선택할 수 있는 사업설계들로 규정하는 것”이라고 강조했다.

또 “새로운 영역의 경쟁자들과의 경쟁을 할때에는 타이밍이 중요하다”며 “경쟁자로 인해 기업의 실적이 곤두박질 치기 시작한 경우라면 기성업체로는 적절한 대응의 시기를 이미 놓친 셈”이라고 덧붙였다.

다기능형팀, 멀티플레이형 인재

여러 기술이 융합된 제품 수요에 대응하고 개발 기간을 단축하기 위해서는 그에 맞는 조직과 인력의 융합이 필수적이다. 컨버전스 경영 실현을 위해서는 다기능형팀, 멀티플레이어형 인재가 요구된다.
다기능형팀은 사업부서간의 경계를 뛰어넘어 우수한 인력을 선발해서 특정한 프로젝트를 추진하거나 신제품의 개발을 맡기는 새로운 형태의 경영 트렌드이다.

LG전자 디자인연구소에서 일하는 연구원의 10%는 디자인 교육을 받지 않은 사람들이다. 500명 디자인경영센터 직원의 10%는 인류학·심리학·경영학·기계공학·지리학 같이 디자인과 무관한 학문을 공부했다. 이들이 하는 일은 다양한 시각에서 고객이 원하는 것을 파악하는 것이다. 휴대전화 같은 모바일 장치가 삶을 어떻게 변화시키는가, 인터넷과 연결해 놓은 가전제품이 생활을 어떻게 바꾸는가 같은 것들을 고민한다.

삼성전자는 2010년 조직을 개편하면서 프린터 사업부와 PC 사업부를 하나로 합쳐 IT 솔루션 사업부로, 반도체와 저장장치 사업부를 합쳐 반도체 사업부로 만들었다. 삼성전자 는 “부품과 세트를 합쳐 진정한 컨버전스를 실현해 경쟁사들과 차별화하기 위한 조직 개편”이라고 의미를 설명했다.

SK텔레콤은 요즘 조직 컨버전스가 한창이다. 이번 조직 개편을 단행하면서 컨버전스 조직인 IPE 사업단을 신설한데 이어 추가 조직개편을 실시해 IPE 사업단에 다양한 전공자, 다양한 재능을 확보한 인력을 대거 배치한다. 관련 팀도 새로 꾸릴 예정이다.

IPE 사업단이란 이종 사업에 IT기술을 접목해 신사업을 발굴하는 컨버전스 사업단의 역할을 한다.
SK텔레콤 관계자는 “산업내 컨버전스는 물론이고 산업간 컨버전스로 확대되는 추세”라며 “이에 맞춰 서비스 및 제품 개발을 하려면 조직 내 컨버전스가 필수이며, 이 같은 경향이 내년에도 확대될 것”이라고 말했다.

- 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2010년 3월호 -